民营企业PDM系统选型实战

摘要：2004年6月底，受公司老板的邀请，笔者作为常务副总的助理到公司全面负责信息化建设工作。开始PDM系统选型。

关键词：选型

笔者所在的公司是一家民营企业，是老板带着几个人从小作坊起步的。公司发展的历史已有10年，目前拥有员工3000多人，年销售额近10亿，作为行业老大，品牌在国内有相当的知名度，是行业里唯一的中国驰名商标。公司的产品是消费品，产品的生产周期仅3天，产品结构简单，基本是按订单生产。产品的销售是通过全国各地的经销商，与经销商的结算均是款到发货，因此公司的应收账款很少，财务状况良好。

公司的信息化建设尚处于起步阶段——仅技术部使用了二维CAD软件，财务和库房使用了财务软件，硬件条件较好。2004年初，公司请了一位教授担任顾问，负责信息化的规划、选型和监理工作。经过调研，顾问写了厚厚的三本《信息化可行性报告》，按顾问的规划，首先应该实施ERP系统的分销模块，其次是生产系统，整个规划很大，还包括PDM、CAPP、OA、质量管理系统等。在规划中，PDM的时间表是分销模块实施完毕后进行，投资预算不到60万。

2004年6月底，受公司老板的邀请，笔者作为常务副总的助理到公司全面负责信息化建设工作。

立项

公司的PDM立项有些突然——2004年8月底，老板突然问起，PDM是否可以与分销系统同时实施。然后，他表达了自己对技术部存在的一些管理隐患的担忧，并希望笔者可以做个关于实施PDM系统的调研。当时老板的担心是有道理的：公司作为行业老大，经常有员工被其他公司挖走，图纸的安全性受到了很大的威胁；其次，公司技术部有100多员工，而且在北京等地都建有自己的研发团队，规模和每年的研发投资是同行的数倍，新品的推出速度也相当快，而且作为行业的航标灯，技术研发是公司的核心竞争力之一。提高设计管理水平，上PDM系统对这样规模的企业来讲，再正常不过了。

既然要上PDM，首先要统一公司内部的意见，充分征求公司关键人物的意见，以便在内部形成同盟军——这期间笔者专门同技术部部长进行过关于实施PDM系统的交流，他非常支持，认为至少应该做图档管理：图纸越来越多，设计变更也很多，没有系统的支撑，个人知识无法变成企业财富。同时，顾问也不反对实施PDM项目，他认为PDM系统和ERP系统可以同时实施。

9月11日晚，公司决策层和顾问听取了笔者关于实施PDM系统的调研报告。

当时在笔者的汇报中，项目的实施方式被定义为：在编码、ERP集成方面由企业信息主管牵头，全面考虑整个企业的情况；而选型、实施工作以技术部为主进行，信息部门配合(因为技术部对PDM项目的成败负责)。而对项目的风险评估，笔者归纳了以下几点：工作习惯的改变；大量图纸的整理及其正确性的保证；技术部的推进力度；软件选型过程过于复杂，迟迟不定，贻误战机。由于事前做了充分的沟通，20分钟以后，与会人士一致通过，公司的PDM项目就此正式立项。

划定初选范围

考虑到公司的信息化基础不好，处于起步阶段，产品本身并不复杂，又不牵涉到异地协同设计，三维CAD还没有正式使用，因此没有必要选用费用高且实施难度大的国外高端PDM软件。国内有一定规模的PDM公司不超过10家，早在2003年，就已经有A、B二家软件提供商同笔者公司联系过PDM方面的事宜，C公司的规模和知名度在国内是数一数二的，这3家公司我认为已经代表了国内PDM的最高水平。D公司尽管代理的是国外软件，产品实施难度不大，性能与国内产品相比又有一定的优势，价格也适中，四个候选人就这样确定了。太多的厂商参与选型会给企业很大的接待成本，可能还会让企业挑花眼，对于一些没有希望中标的厂商应当尽早告知对方，这样对甲乙双方都是有利的。

会议最后决定，选型时机定在内部需求分析报告通过领导审核以后。

内部需求分析

由于笔者以前和技术部沟通很少，因此对设计流程不是很了解，怎么做需求分析呢？

首先，笔者通过各种相关书籍和网站学习PDM/PLM的知识，并了解业内的情况。其次就是进行全公司的培训，先让公司的相关人员了解：PDM是什么？包含哪些内容？PDM实施的重点和难点是什么？完成公司PDM需求分析文档……经过比较和分析，笔者们把外界评价技术较好、做事相对踏实但感觉商业运作稍差的B公司请来做了一次培训。

培训的效果很好，让公司的有关人员知道了PDM都有些什么东西。通过培训，技术部部长在技术部内部确定了几个技术骨干来配合该项工作：一个是负责设计标准化的室主任，一个是某产品开发室的室主任，另一个是负责技术部信息化的工程师，他们对计算机和设计流程都相当了解。这样，PDM项目小组基本就成立了。接下来，笔者就召集了项目小组成员讨论需要PDM系统解决的企业问题。在这个阶段，笔者让小组成员按照B公司所讲的PDM知识去收集、分析和汇总企业需求。因为这几位都是业务骨干，对具体问题都很了解，而且对PDM都愿意接触，所以效率很高。几天后，他们就拿出了改了2次的版本。

当时公司内部没有一个人对PDM系统十分熟悉，因此可想而知，此文档的技术水平不高，但是它确实客观、真实地反映了企业对PDM的一些想法。现在看来，当时做的需求分析在很多地方的表述很含糊，尤其是CAXA和PDM的集成，如何集成？集成到什么程度？对这些问题都没有提出具体要求，这样对将来软件的评价可能会产生岐义，笔者认为，除非企业有自己的专家，否则写出非常明确的需求分析几乎是不可能的。这份需求顾问看后没有提出任何修改意见，领导当然也不可能提出具体意见，项目就这样进入了下一阶段。

选型启动和厂商调研

在需求分析期间，4家公司都同项目小组有过一些接触，对企业的需求和情况都有一定的了解，在和这些公司接触过程中，我明确告知他们所面临的对手，我也向他们了解了PDM行业的状况，也从侧面了解他们对对手的评价，大家表现还不错没有人很露骨的攻击对手，对其他厂商都表现了一定的尊敬。这让我认识到，我们初选的厂商比较合适，他们基本是一个级别的竞争对手。

需求确定后，项目小组通知四家厂商参加选型启动会议。

参加会议的是公司的选型小组成员、信息化顾问和4家软件商。主要内容：介绍笔者公司的基本情况；选型大致步骤介绍；介绍笔者公司的PDM需求分析，并征求软件商意见；回答软件商的各种问题。会议不到半天就结束了，会后选型小组继续整理需求分析，定稿后请各厂商在此基础上做方案并报价——将价格放在信封里，统一拆封，避免报价的不公平。同时，笔者还要求各家厂商的报价要实在，因为笔者很反感先报高价再高台跳水的报价方式，笔者认为这有欺诈嫌疑；笔者也不愿意将价格压得很低，使供应商都没有积极性，笔者希望这个PDM项目在每个公司都是A类项目——对供应商来讲，A类项目肯定是利润高、影响大的项目。每个公司在售前都会说很重视这个项目，也都希望自己的用户实施成功，但由于资源有限，发生冲突时，厂商的资源必然向A类项目倾斜。

项目调研最细的是C公司，A、C公司基本是走马观花，其实这也可以理解，每个厂商售前、实施的高人是有限的，如果每个项目的售前调研都要象售后一样，那厂商非倒闭不可。

方案和报价

几天后，项目小组根据开会的内容把需求进行了修改，把需求内容发给4个公司后，大家的方案陆续都寄来了，A公司的方案没有装订，而且是个复印稿，从方案内容上看都差不多，对我们重点关注的问题都依次回答了，似乎都能满足我们的需求，根本无法区分优劣。价格是统一拆封的，B公司价格最低，低于投资预算25%，A公司价格比预算仅低了几万元，D公司和C公司价格很接近，超出预算25%，C公司还赠送二维CAD软件；D公司的价格尽管最高，但从他的一贯风格上看，报的价格是很实在的。

产品演示

接下来就是安排4家公司集中来进行产品演示。

第一天上午由B公司首先演示，他们把实施方法讲得太详细了，浪费了很多时间，最后提问的时间有些不足，虽然主要的东西都讲了，但效果一般，比较平淡没有什么印象很深的地方。下午是C公司，他们没有讲实施方法之类的东西，重点讲产品，他们的演讲方式非常好，一个人专门讲，一个人专门演示软件，二个人事先做了很多准备，感觉非常顺畅。而且他们为我们专门录入了很多数据，甚至包括企业准备实行的新编码，给项目组留印象较好，但中途有死机现象。

晚上A公司演示，所有的人都很疲倦希望早点结束，这个时间安排对A公司的确不太公平。演示效果不是很好，产品演示完以后几乎没有人提问题，但是笔者注意到：在他们软件的项目主文件里，只有图号一个字段，把图号作为关键字了。尽管笔者对PDM系统来讲不是专家，但笔者对这个问题印象很深——2000年的时候，有个ERP专家就和我说过：图号不唯一，而物料编码是唯一的，PDM和ERP接口只能用物料编码作为关键字，才能把PDM里的编码、图号、计量单位等属性和BOM等信息传递给ERP，所以他认为PDM里一定要增加“编码”这个字段。到了2004年，如果PDM产品中还存在这种问题，笔者觉得软件的基本思想就落后了，或者说对制造业企业的理解有问题。尽管厂商承诺可以通过开发解决这个问题，这可能牵涉到软件内核和所有界面的更改，工作量很大，否则软件公司早就解决这个问题了。

第二天上午由D公司演示，经过一晚的休息，明显大家的体力有所恢复。他们也只来了二位专家，讲得不错，把软件的特点讲得很清楚。听众普遍感觉到其软件的灵活性以及在和solidworks的集成上有优势，他们软件演示的目的达到了。

选型小组的人在第2天开了个会，大部分人认为C公司软件演示、讲解得最流畅；而D公司的软件最好，这二家应该保留；在A、B中建议应淘汰A。而顾问的意见是：选任何公司都行，就是不能选B。最终决定重点考察B、C、D三家公司，如果上述三家公司都不合适，A公司再作为候选对象。

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