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民营企业PDM系统选型实战

发布时间:2020-07-21 18:07:24 阅读: 来源:砂锅厂家

摘要:2004年6月底,受公司老板的邀请,笔者作为常务副总的助理到公司全面负责信息化建设工作。开始PDM系统选型。

关键词:选型

笔者所在的公司是一家民营企业,是老板带着几个人从小作坊起步的。公司发展的历史已有10年,目前拥有员工3000多人,年销售额近10亿,作为行业老大,品牌在国内有相当的知名度,是行业里唯一的中国驰名商标。公司的产品是消费品,产品的生产周期仅3天,产品结构简单,基本是按订单生产。产品的销售是通过全国各地的经销商,与经销商的结算均是款到发货,因此公司的应收账款很少,财务状况良好。

公司的信息化建设尚处于起步阶段——仅技术部使用了二维CAD软件,财务和库房使用了财务软件,硬件条件较好。2004年初,公司请了一位教授担任顾问,负责信息化的规划、选型和监理工作。经过调研,顾问写了厚厚的三本《信息化可行性报告》,按顾问的规划,首先应该实施ERP系统的分销模块,其次是生产系统,整个规划很大,还包括PDM、CAPP、OA、质量管理系统等。在规划中,PDM的时间表是分销模块实施完毕后进行,投资预算不到60万。

2004年6月底,受公司老板的邀请,笔者作为常务副总的助理到公司全面负责信息化建设工作。

立项

公司的PDM立项有些突然——2004年8月底,老板突然问起,PDM是否可以与分销系统同时实施。然后,他表达了自己对技术部存在的一些管理隐患的担忧,并希望笔者可以做个关于实施PDM系统的调研。当时老板的担心是有道理的:公司作为行业老大,经常有员工被其他公司挖走,图纸的安全性受到了很大的威胁;其次,公司技术部有100多员工,而且在北京等地都建有自己的研发团队,规模和每年的研发投资是同行的数倍,新品的推出速度也相当快,而且作为行业的航标灯,技术研发是公司的核心竞争力之一。提高设计管理水平,上PDM系统对这样规模的企业来讲,再正常不过了。

既然要上PDM,首先要统一公司内部的意见,充分征求公司关键人物的意见,以便在内部形成同盟军——这期间笔者专门同技术部部长进行过关于实施PDM系统的交流,他非常支持,认为至少应该做图档管理:图纸越来越多,设计变更也很多,没有系统的支撑,个人知识无法变成企业财富。同时,顾问也不反对实施PDM项目,他认为PDM系统和ERP系统可以同时实施。

9月11日晚,公司决策层和顾问听取了笔者关于实施PDM系统的调研报告。

当时在笔者的汇报中,项目的实施方式被定义为:在编码、ERP集成方面由企业信息主管牵头,全面考虑整个企业的情况;而选型、实施工作以技术部为主进行,信息部门配合(因为技术部对PDM项目的成败负责)。而对项目的风险评估,笔者归纳了以下几点:工作习惯的改变;大量图纸的整理及其正确性的保证;技术部的推进力度;软件选型过程过于复杂,迟迟不定,贻误战机。由于事前做了充分的沟通,20分钟以后,与会人士一致通过,公司的PDM项目就此正式立项。

划定初选范围

考虑到公司的信息化基础不好,处于起步阶段,产品本身并不复杂,又不牵涉到异地协同设计,三维CAD还没有正式使用,因此没有必要选用费用高且实施难度大的国外高端PDM软件。国内有一定规模的PDM公司不超过10家,早在2003年,就已经有A、B二家软件提供商同笔者公司联系过PDM方面的事宜,C公司的规模和知名度在国内是数一数二的,这3家公司我认为已经代表了国内PDM的最高水平。D公司尽管代理的是国外软件,产品实施难度不大,性能与国内产品相比又有一定的优势,价格也适中,四个候选人就这样确定了。太多的厂商参与选型会给企业很大的接待成本,可能还会让企业挑花眼,对于一些没有希望中标的厂商应当尽早告知对方,这样对甲乙双方都是有利的。

会议最后决定,选型时机定在内部需求分析报告通过领导审核以后。

内部需求分析

由于笔者以前和技术部沟通很少,因此对设计流程不是很了解,怎么做需求分析呢?

首先,笔者通过各种相关书籍和网站学习PDM/PLM的知识,并了解业内的情况。其次就是进行全公司的培训,先让公司的相关人员了解:PDM是什么?包含哪些内容?PDM实施的重点和难点是什么?完成公司PDM需求分析文档……经过比较和分析,笔者们把外界评价技术较好、做事相对踏实但感觉商业运作稍差的B公司请来做了一次培训。

培训的效果很好,让公司的有关人员知道了PDM都有些什么东西。通过培训,技术部部长在技术部内部确定了几个技术骨干来配合该项工作:一个是负责设计标准化的室主任,一个是某产品开发室的室主任,另一个是负责技术部信息化的工程师,他们对计算机和设计流程都相当了解。这样,PDM项目小组基本就成立了。接下来,笔者就召集了项目小组成员讨论需要PDM系统解决的企业问题。在这个阶段,笔者让小组成员按照B公司所讲的PDM知识去收集、分析和汇总企业需求。因为这几位都是业务骨干,对具体问题都很了解,而且对PDM都愿意接触,所以效率很高。几天后,他们就拿出了改了2次的版本。

当时公司内部没有一个人对PDM系统十分熟悉,因此可想而知,此文档的技术水平不高,但是它确实客观、真实地反映了企业对PDM的一些想法。现在看来,当时做的需求分析在很多地方的表述很含糊,尤其是CAXA和PDM的集成,如何集成?集成到什么程度?对这些问题都没有提出具体要求,这样对将来软件的评价可能会产生岐义,笔者认为,除非企业有自己的专家,否则写出非常明确的需求分析几乎是不可能的。这份需求顾问看后没有提出任何修改意见,领导当然也不可能提出具体意见,项目就这样进入了下一阶段。

选型启动和厂商调研

在需求分析期间,4家公司都同项目小组有过一些接触,对企业的需求和情况都有一定的了解,在和这些公司接触过程中,我明确告知他们所面临的对手,我也向他们了解了PDM行业的状况,也从侧面了解他们对对手的评价,大家表现还不错没有人很露骨的攻击对手,对其他厂商都表现了一定的尊敬。这让我认识到,我们初选的厂商比较合适,他们基本是一个级别的竞争对手。

需求确定后,项目小组通知四家厂商参加选型启动会议。

参加会议的是公司的选型小组成员、信息化顾问和4家软件商。主要内容:介绍笔者公司的基本情况;选型大致步骤介绍;介绍笔者公司的PDM需求分析,并征求软件商意见;回答软件商的各种问题。会议不到半天就结束了,会后选型小组继续整理需求分析,定稿后请各厂商在此基础上做方案并报价——将价格放在信封里,统一拆封,避免报价的不公平。同时,笔者还要求各家厂商的报价要实在,因为笔者很反感先报高价再高台跳水的报价方式,笔者认为这有欺诈嫌疑;笔者也不愿意将价格压得很低,使供应商都没有积极性,笔者希望这个PDM项目在每个公司都是A类项目——对供应商来讲,A类项目肯定是利润高、影响大的项目。每个公司在售前都会说很重视这个项目,也都希望自己的用户实施成功,但由于资源有限,发生冲突时,厂商的资源必然向A类项目倾斜。

项目调研最细的是C公司,A、C公司基本是走马观花,其实这也可以理解,每个厂商售前、实施的高人是有限的,如果每个项目的售前调研都要象售后一样,那厂商非倒闭不可。

方案和报价

几天后,项目小组根据开会的内容把需求进行了修改,把需求内容发给4个公司后,大家的方案陆续都寄来了,A公司的方案没有装订,而且是个复印稿,从方案内容上看都差不多,对我们重点关注的问题都依次回答了,似乎都能满足我们的需求,根本无法区分优劣。价格是统一拆封的,B公司价格最低,低于投资预算25%,A公司价格比预算仅低了几万元,D公司和C公司价格很接近,超出预算25%,C公司还赠送二维CAD软件;D公司的价格尽管最高,但从他的一贯风格上看,报的价格是很实在的。

产品演示

接下来就是安排4家公司集中来进行产品演示。

第一天上午由B公司首先演示,他们把实施方法讲得太详细了,浪费了很多时间,最后提问的时间有些不足,虽然主要的东西都讲了,但效果一般,比较平淡没有什么印象很深的地方。下午是C公司,他们没有讲实施方法之类的东西,重点讲产品,他们的演讲方式非常好,一个人专门讲,一个人专门演示软件,二个人事先做了很多准备,感觉非常顺畅。而且他们为我们专门录入了很多数据,甚至包括企业准备实行的新编码,给项目组留印象较好,但中途有死机现象。

晚上A公司演示,所有的人都很疲倦希望早点结束,这个时间安排对A公司的确不太公平。演示效果不是很好,产品演示完以后几乎没有人提问题,但是笔者注意到:在他们软件的项目主文件里,只有图号一个字段,把图号作为关键字了。尽管笔者对PDM系统来讲不是专家,但笔者对这个问题印象很深——2000年的时候,有个ERP专家就和我说过:图号不唯一,而物料编码是唯一的,PDM和ERP接口只能用物料编码作为关键字,才能把PDM里的编码、图号、计量单位等属性和BOM等信息传递给ERP,所以他认为PDM里一定要增加“编码”这个字段。到了2004年,如果PDM产品中还存在这种问题,笔者觉得软件的基本思想就落后了,或者说对制造业企业的理解有问题。尽管厂商承诺可以通过开发解决这个问题,这可能牵涉到软件内核和所有界面的更改,工作量很大,否则软件公司早就解决这个问题了。

第二天上午由D公司演示,经过一晚的休息,明显大家的体力有所恢复。他们也只来了二位专家,讲得不错,把软件的特点讲得很清楚。听众普遍感觉到其软件的灵活性以及在和solidworks的集成上有优势,他们软件演示的目的达到了。

选型小组的人在第2天开了个会,大部分人认为C公司软件演示、讲解得最流畅;而D公司的软件最好,这二家应该保留;在A、B中建议应淘汰A。而顾问的意见是:选任何公司都行,就是不能选B。最终决定重点考察B、C、D三家公司,如果上述三家公司都不合适,A公司再作为候选对象。

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